作者研究了客户互动，并认为我们需要简化客户流程。

客户互动的基础知识

Gitomer（1998）非常具体地解释了为什么客户满意度毫无价值，并对如何建立忠诚度提供了敏锐的见解。虽然许多企业重视并发现“客户的声音”对组织来说是理想的，但重点是满足客户而不是与客户互动。Sinek（2009）添加了所需的变量：为什么，比如为什么企业在需要忠诚度时仍然试图满足？当逻辑声称长期关系比短期收益更重要时，为什么客户仍然被利用，从而使忠诚度的需求对企业来说更有价值。当客户需要的不仅仅是简单的“服务”时，为什么要为客户提供服务？

客户服务只是为了在大众环境中与客户快速互动。最近给一家手机提供商的电话仍然是大众服务歇斯底里的一个很好的例证。在这次通话中，问了一个简单的问题，为什么我的说法这么高？该代表四次将呼叫者置于等待状态，从未回答客户的问题，并且由于客户改变了计划，因此呼叫被认为是成功的。然后，该客户上网，又花了一个小时与第二位客户服务代表进行即时消息 (IM)，最终得到的答复较少，然后愤怒地退出。愚蠢的是，呼叫中心向客户发送自动调查，征求他或她的意见。客户将在“客户满意度调查”中表达他或她的不满。为什么被发送？为什么仅仅因为客户仍然心烦意乱而经理认为这些信息有价值，就将低薪客户服务代表的财务前景置于危险之中？

客户呼叫中心仍然是对客户软硬兼施的缩影，客户和一线客户代表被挤在编号盒子、小隔间和一个耗尽个性的环境中，使客户和客户代表成为没有灵魂的僵尸。陷入无尽的挫败循环之中。如果客户代表不适合业务环境，则向客户提供胡萝卜，让其离开；如果客户代表不适合业务环境，则用大棒威胁他们，并实现业务要求的所有关键绩效指标 (KPI)，尽管 KPI 是直接对立的为客户服务。上述事件就是KPI反客户的一个完美例子。代表需要为通话计划更改和销售制定配额，客户需要服务，但真正回答问题意味着代表在电话上花费的时间将超过 KPI。胡萝卜加大棒的方法是让客户的账单信用快速消失，以便代表可以继续下一个呼叫，这种 KPI 思维方式会让代表和客户感到沮丧。

让我们用一个最近的例子作为比较。退伍军人事务部最近频频出现在新闻中。退伍军人仍然是被迫的顾客，陷入官僚繁文缛节的无休止循环中。结果是，退伍军人现在被要求进行客户服务调查，以确定他们对服务的感受。为什么这些信息在退伍军人群体中存在客户敌意的情况下仍然有价值？当官僚机构没有改变、繁文缛节仍然令人窒息、执行官僚机构的官员继续伤害作为俘虏客户的退伍军人时，为什么要浪费纳税人的钱来获得退伍军人的“客户”洞察力呢？

退伍军人报告说，每次与退伍军人事务部的各个官员互动后，都会向他们强行进行客户满意度调查，并将其作为改进工具卖给他们。对退伍军人和整个 VA 的价值仍然存有疑问，并提供了更多损害客户的 KPI，消除了对客户的服务，并破坏了纠正实际问题的任何希望；但退伍军人管理局正在收集大量额外信息，供办公室文员进行整理和报告。

考虑到这些想法，我们该做什么以及下一步该何去何从？更好的是，当逻辑表明存在更好的前进道路时，为什么这些是首选行动？最后，既然需要 KPI，那么应该如何调整它们，以便为个体员工提供更多可操作的个性化数据，同时对整个企业保持价值？

关于 KPI 主题，最后一次评估每个 KPI 是什么时候，并提出“为什么”和“什么”问题来证明 KPI 流程审核中可衡量行动列表中的特定项目的合理性？如果答案是“我不知道”或时间超过 18 个月，则 KPI 报告过时数据就存在重大问题，弊大于利。作为呼叫中心的顾问，我在工作的第一天就逐项浏览了 KPI 矩阵，并在不久后通过简单地将 KPI 矩阵移回提供可操作且未过时的数据而成功完成了一个项目。如果每一项数据都不能由现场获得绩效分数的最新成员来解释和证明，那么 KPI 矩阵就会过时、令人困惑，并且无法有效推动真正有利于员工和员工联系人的行动。要求经理定义关键绩效指标（KPI）、正在衡量的内容，并详细说明为改进特定指标而应指导员工采取的具体行动。如果答案不清晰、不易于理解，KPI 就无效，而且弊大于利。

朱兰的规则（KPI 有望成为业务流程发展的途径）仍然有效。当 KPI 数据和员工遵守度出现问题时，90% 的情况不是员工的问题，而是 KPI 的问题。朱兰规则是否得到一致、有效和有力的应用，以促进组织内的理解和沟通，或者是“责怪员工”的答案？Dandira（2009）在这里仍然得到了强有力的应用：无效的 KPI 可能而且很多时候确实是组织癌症的动态根源，因为员工对如何改进感到困惑，从而导致员工士气问题。

前进时需要考虑的五点

1. 在没有经过充分、全面的审查来证明该流程以及该流程中的每个步骤的合理性的情况下，绝不允许业务流程或程序的运行时间超过 12 个月

我被叫去讨论一个影响客户的流程。该流程涉及 30 多个步骤，需要 12 名独立员工来完成任务。该过程无法在 30 分钟内描述清楚，客户因经历此过程而感到不安，这加剧了相关客户本已不安的性质以及协助他们的一线员工的挫败感。技术将这一流程改进了三分之一，但该公司无法确定如何改进该流程。我询问每一步的原因以及涉及的员工。经过四个小时的讨论，我们裁掉了 8 名相关员工。问“什么”会导致流程中进一步的步骤被削减。合同签订时，复杂的流程被描述在一次电梯乘坐中，这为客户简化了结果，并使业务走上了持续改进业务流程的道路。

因此，选择一个流程，查看其年龄，并在乘坐电梯时询问要描述的流程。继续乘坐电梯，直到详细了解从头到尾的整个过程。需要乘坐多少次电梯？切勿创建无法在单次电梯乘坐中解释的流程或测量。

2. 谁应该为通话录音负责：技术、客户还是客户服务代表？

问题不在于任何一方，正确命名问题仍然是解决问题的第一步。

例如，在一家制造公司的合同中，存在无法解释的问题，导致质量控制和向客户正确计费方面出现问题。观察到的问题并不是问题；而是问题。流程和可操作的数据捕获是问题所在。在公司能够正确识别真正的问题并采取行动之前，他们继续指责员工，并在此过程中烧毁了几名才华横溢的员工。

采取的行动始于识别真正的问题和根本流程。然后，我们开始制定实际的解决方案。计划和测试的第一个和第二个行动都惨败。一旦在一系列连续事件中确定了问题的全部衡量标准，提出的第三个解决方案就起作用了。不太好，但它有效。第四种和第五种解决方案效果更好。最后，第六次审核解决了这个问题。

因此，找出问题，然后使解决方案成为一个直观的学习和发展过程。失败是可以接受的，只要当前的失败正在推动问题的解决和新的思考。

3. 客户是谁？

我们是否在浪费时间来区分内部和外部客户，而这些时间最好花在平等对待他们上？内部客户很少会受到比外部客户更好的对待，但很多时候资源是有限的，外部客户必须放在第一位。内部客户是否知道为什么做出这个决定以及体验预计何时结束？

在合并期间，我在合同开始时作为 W-2 员工签订了合同。合并结束时，员工被告知外部客户资源将被转移回支持内部客户，福利和资源将回流到员工手中。合并成功完成后，这一政策并没有得到遵守，大量员工离开公司，因为员工感到被背叛了。

了解所有客户组织决策背后的“原因”和“内容”非常重要。如果这家公司能够更坦诚地说明“为什么”和“什么”，员工的流失就不会那么严重。更重要的是，员工的流失造成了合并后的问题，导致“精简”、“精简”，最后“合并后的设施整合”，所有这些都是委婉的说法，掩盖了真正的问题，未能尊重和重视所有客户。

4.“为什么”和“什么”

虽然“为什么”很关键，但两者仍然很强大，并且简单、有效和有说服力地传达这些信息仍然是领导力的作用。问问自己，员工能否定义我们“做什么”？员工能否定义我们做这些事情的“原因”？员工是否知道我们“为什么”在市场中以这种方式竞争？答案是什么？为什么答案会随着趋势而来？您能回答这个问题吗？下一步的行动是什么？

我很高兴能作为 W-2 员工为一家正确做到这一点的公司工作。在培训的第一天，员工了解了“为什么”和“什么”。然后，员工每天都会了解每个流程、程序和日常任务如何融入“什么”和“为什么”。这促进了员工理解并成为业务行动的代理人。这种模式是可以复制的，但员工必须知道“为什么”和“什么”，企业领导者必须知道“为什么”和“什么”，并向整个组织披露这些信息。

5.停止只“服务”客户

“服务”客户是无用的、浪费的，并且会破坏客户互动的力量，减少满足需求而不是建立关系的机会。如果面向客户的员工只提供“服务”，那么企业就注定会失败，并成为一个自我实现的预言。

这不是语义学、词语可塑性和心理游戏的主题。这是忠诚客户作为营销工具来提高盈利能力所拥有的力量的基本心态。如果客户只得到“服务”，那么客户不满意，面向客户的员工也不满意，宝贵的资源就浪费在毫无结果的噱头和无用的行动上。更糟糕的是，投资回报率充其量为零，但通常为负值。如果简单地将内部和外部客户视为客户，那么企业领导者如何期望建立客户和员工忠诚度或实现利润增长？

花时间打造客户认可的体验，利润就会增长。停止为客户服务，停止责怪员工，停止在不了解业务和识别问题的情况下寻找技术解决方案。如果没有，丹迪拉（Dandira，2012）的建议将是奖励、组织癌症和组织死亡。